استراتژی محصول جدید با درک ساختار سازمانی

یک سازمان سنتی با تقسیم کار به کارایی و کنترل کار دست می یابد و کارمندان یا بخش‌ها در یک حوزه تجاری مانند طراحی، بازاریابی یا تولید کار می‌کنند. توسعه محصول جدید متکی به گرد هم آوردن رشته های مختلف است تا مطمئن شود محصول جدید دارای عملکرد مورد نیاز است و برای بازار هدف جذاب است. در نتیجه، شرکت‌ها باید ساختارهای سازمانی خاصی را پیاده‌سازی کنند که توسعه و استراتژی ساختار سازمانی مؤثر محصول جدید را ارتقا دهد.

محصولات جدید را در تیم توسعه دهید

شما می توانید با قرار دادن توسعه محصول جدید در دست تیم های ویژه، استراتژی ساختار سازمانی را برای محصولات جدید توسعه دهید. توسعه مستمر محصول جدید مستلزم ساختارهای تیمی دائمی است که اعضای آن با تکامل رشته های مورد نیاز تغییر می کنند.

یک محصول خاص ممکن است به تخصص طراحی یا مهندسی خاصی نیاز داشته باشد و شما می توانید کارمندان مربوطه را به تیم مسئول آن محصول منتقل کنید. بعداً ممکن است به ورودی بازاریابی نیاز داشته باشد و یک کارمند با دانش بازاریابی می تواند به تیم ملحق شود. همانطور که تیم از حوزه‌های مختلف کسب‌وکار اطلاعات دریافت می‌کند، می‌تواند استراتژی‌هایی را توسعه دهد که برای کل شرکت کارساز باشد.

یک محصول جدید را به عنوان یک پروژه توسعه دهید

شرکت هایی که فقط گهگاه محصولات جدید تولید می کنند می توانند یک سازمان پروژه ای را برای توسعه محصول جدید و استراتژی مربوطه راه اندازی کنند. مدیر پروژه اهداف کلی را برای توسعه محصول جدید دریافت می کند و کارکنان مورد نیاز خود را برای انجام کار جمع آوری می کند. این پروژه دارای بودجه ثابت، برنامه زمانی و نمایندگانی از طراحی، مهندسی، تولید و بازاریابی برای توسعه یک رویکرد یکپارچه است. ساختار پروژه، تخصص بین رشته ای مورد نیاز را با درجه کنترل بالاتری نسبت به ساختار تیم دائمی ترکیب می کند.

استراتژی های محصول در یک ساختار سازمان

به جای اضافه کردن ساختارهای خاص مانند تیم ها یا گروه های پروژه به یک سازمان سنتی، شرکت را حول گروه های کاری بین رشته ای با مرزهای انعطاف پذیر سازماندهی کنید.

چنین ساختاری دارای مسیرهای گزارش دهی چندگانه یک سازمان ماتریسی است که در آن یک کارمند ممکن است به یک مدیر برای مسائل سازمانی یا انضباطی و مدیر دیگری برای مسائل مربوط به کار گزارش دهد.

گروهی که استراتژی‌های محصول جدید را توسعه می‌دهند، حوزه‌های مختلف تخصص را با پیوندهایی به گروه‌هایی که مسئول کارهای فنی و طراحی، تولید و بازاریابی هستند، ترکیب می‌کند. یک فرآیند مبتنی بر اجماع به شرکت شما اجازه می‌دهد تا استراتژی‌های محصول جدیدی را با ورودی‌های همه حوزه‌های کسب‌وکار توسعه دهد.

توسعه محصول جدید در یک سازمان سنتی

یک سازمان سلسله مراتبی سنتی می تواند شامل توابع توسعه محصول به عنوان بخشی از سازمان محصول باشد. کارکنان یا بخش‌های جداگانه وظایف بازاریابی، مدیریت محصول و توسعه محصول را انجام می‌دهند. عملکرد بازاریابی بر توسعه بازار و ارتقای شرکت متمرکز است، مدیریت محصول با محصولات موجود سر و کار دارد و توسعه محصول محصولات جدید را طراحی کرده و آنها را برای تولید عرضه می کند.

هر کدام استراتژی های مربوط به عملکرد خود را تعیین می کنند، با بازاریابی استراتژی های فروش، مدیریت محصول با تمرکز بر نحوه استفاده مصرف کننده از محصول و توسعه محصول و تصمیم گیری در مورد جهت گیری های استراتژیک برای محصولات جدید.

درک ساختار سازمانی عملکردی و نقش آن در توسعه سازمان

یک سازمان عملکردی معمولاً یک سلسله مراتب عمودی است که در آن کارکنان به مدیری که بر عملکرد آنها نظارت دارد گزارش می دهند. سپس آن مدیر ممکن است به نقش رهبری عملکردی دیگری گزارش دهد. به عنوان مثال، همه کارکنانی که مسئولیت فروش را بر عهده دارند به مدیر فروش گزارش می دهند که به معاون فروش گزارش می دهد. بخش های عملکردی معمولاً در سیلوها فعالیت می کنند زیرا هر گروه دارای ساختار مدیریت عمودی مستقل خود است.

کارمندان در هر بخش عملکردی به جای اینکه با کارمندان سایر بخش های عملکردی سروکار داشته باشند، با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند. این نقش کلیدی تیم مدیریت برای هماهنگی با سایر مدیران و جریان دادن اطلاعات در سراسر سازمان است. به عنوان مثال، مدیر خدمات مشتری، ابتکارات و نتایج را با مدیران فروش، بازاریابی و تولید در میان می گذارد. سپس آن مدیران هر گونه اطلاعات مرتبط را با تیم مربوطه خود در میان می گذارند.

تمام اختیارات، مانند تخصیص منابع، تصمیم گیری، تعیین هدف و تخصیص بودجه در اختیار مدیر عملکردی است. هنگامی که یک کارمند با موانعی روبرو می شود یا نیاز به راهنمایی دارد، اولین قدم این است که مسائل را با مدیر عملکردی خود در میان بگذارید. سپس مدیر ممکن است تصمیم بگیرد که موضوع را تشدید کند.

بهره گیری از مزایای سازمان عملکردی

یکی از مزایای کلیدی ساختار سازمانی عملکردی این است که کارکنان را قادر می سازد تا مهارت های عملکردی خود را کامل کنند. از آنجایی که کارمندان با دیگرانی که دانش مشابهی دارند گروه بندی می شوند، می توانند از یکدیگر یاد بگیرند و تخصص عملکردی خود را افزایش دهند. این به کارمندان یک مسیر شغلی روشن در داخل یک شرکت و خارج از آن را ارائه می دهد. به عنوان مثال، اگر یک دستیار بازاریابی عملکرد خوبی داشته باشد، شرکت ممکن است دستیار را به مدیر بازاریابی ارتقا دهد.

با وجود نقش‌ ها و مسئولیت‌ های ثابت، هیچ سؤالی وجود ندارد که یک کارمند مسئول کدام محصولات است. این منجر به راندمان و بهره وری بالاتر می شود. به علاوه، یک سلسله مراتب عمودی به کارکنان این امکان را می دهد که کانال های ارتباطی مستقیم با مدیران خود داشته باشند. این تضمین می کند که کارکنان راهنمایی و تخصص مورد نیاز خود را به راحتی در دسترس دارند.

اجتناب از تله های سازمان های کارآمد

سازمان‌ های عملکردی به دلیل ساختار محصور شده‌ شان، می‌ت وانند ارتباطات ضعیفی در سطح شرکت داشته باشند. این می تواند منجر به هماهنگی بین بخشی ناکارآمد شود که ممکن است منجر به وظایف تکراری شود.

به عنوان مثال، بخش بازاریابی و بخش خدمات مشتری هر دو می توانند به طور مستقل و بدون همسویی با یکدیگر بر روی یک کمپین رضایت مشتری کار کنند. در نتیجه، برای کسب‌ و کارهایی که ساختارهای عملکردی دارند، مهم است که بر مهارت‌ ها و فرآیندهای ارتباطی مدیران و کارکنان خط مقدم خود تمرکز کنند.

یک سازمان عملکردی همچنین می تواند منجر به یکنواختی برای کارکنان شود، اگر آنها وظایف یکسانی را روز به روز انجام دهند. این نوع رکود می تواند باعث از دست دادن انگیزه و احساس مشارکت کمتر در شرکت شود. سازماندهی سفت و سخت بر اساس عملکرد نیز ممکن است باعث فقدان نوآوری شود.

با انعطاف پذیری محدود برای کاوش در خارج از بخش های خود، کارمندان و مدیران به طور یکسان ممکن است تصویر جامعی از کل شرکت نداشته باشند. برای سازمان‌ های عملکردی مهم است که بر اطمینان از اینکه کارکنان خود برای برتری در شغل خود انگیزه دارند، تمرکز کنند.

آیا یک سازمان عملکردی برای کسب و کار شما مناسب است؟

یک سازمان عملکردی برای شرکت هایی مناسب است که عمق دانش در یک حوزه خاص ارزشمند است و کارمندان در بخش‌های عملکردی معمولاً از سایر بخش‌ها در سازمان خود آگاهی ندارند.

کسب‌ و کارهای کوچک با تعداد کمی کارمند از ساختار عملکردی بهره نمی‌برند زیرا بسیار محدود است. در بسیاری از کسب و کارهای کوچک، کارمندان باید در همه وظایف کار کنند.

با این حال، در شرکت‌های بزرگ با صدها یا هزاران کارمند، مدیریت سازمان‌های عملکردی ممکن است دشوار باشد و در نتیجه ناکارآمدی و بی‌کاری به وجود آید.

سازمان می توانند در صورت ناکارا بودن عملیاتشان می توانند اقدام به اصلاح ساختار سازمانی بکنند که نقش بسیار موثری در روند پیشرفت، توسعه و سودآوری سازمان دارد.