اصلاح ساختار سازمانی چیست و چرا اهمیت دارد؟
مشکلاتی که از نامناسب بودن ساختار شرکت و روند انجام کارها پدید می آید اغلب چالش آفرین هستند. با این حال با ریشه یابی مناسب و رفع ایراد های سازمان قابل حل و فصل هستند. در این مواقع یک مشاور حرفه ای مانند پزشکی حاذق عمل می کند. که از اجزای بیمار شناختی دقیق دارد و می‌تواند با تجویزهای مناسب وضعیت مجموعه را بهبود بخشد.
هر مجموعه کارا برای حفظ کارایی خود نیاز دارد تا در دوره هایی به اصلاح ساختار سازمان مبادرت ورزد. اینکه هر مجموعه در چه زمانی نیاز به اصلاح ساختار دارد بسته به موضوع، بازار و صنعت آن متفاوت است.
علائمی که نشان می دهد مجموعه ما به تغییر نیاز دارد.
اما نشانه هایی وجود دارد که با رصد کردن آنها، نشان میدهد که زمان اصلاح ساختار فرا رسیده یا خیر. از جمله این نشانه می توان به موارد زیر اشاره کرد:
کاهش سودآوری، کاهش رضایت مشتریان، کند شدن سرعت انجام کارها، وضعیت بهتر رقبای تازه وارد در بازار اشاره کرد.
قبل از اینکه به بررسی ساختار سازمانی بپردازیم بهتر از سازمان را تعریف کنیم؛ سازمان مجموعه هدفمندی است که پیرو یک سیستم است، و دارای مرز و محدوده مشخص است که آن را از محیط خود تفکیک می‌سازد. بنابراین بصورت ساده تر مجموعه ای که هدفی را دنبال می کند را سازمان می گویند، نکته جالبی که نباید فراموش کنیم اینست که سازمان ها شدیدا تحت تاثیر محیطند. مثلا یک شرکت که هدف کسب سود را دنبال می کند نیز یک سازمان است و سود آوری و رفتار آن تحت تاثیر تغییرات تقاضا، عرضه، رقبا، تکنولوژی و در کل محیط است.
علائمی که نشان می دهد مجموعه ما به تغییر نیاز دارد.
اما نشانه هایی وجود دارد که با رصد کردن آنها، نشان میدهد که زمان اصلاح ساختار فرا رسیده یا خیر. از جمله این نشانه می توان به موارد زیر اشاره کرد:
کاهش سودآوری، کاهش رضایت مشتریان، کند شدن سرعت انجام کارها، وضعیت بهتر رقبای تازه وارد در بازار اشاره کرد.
قبل از اینکه به بررسی ساختار سازمانی بپردازیم بهتر از سازمان را تعریف کنیم؛ سازمان مجموعه هدفمندی است که پیرو یک سیستم است، و دارای مرز و محدوده مشخص است که آن را از محیط خود تفکیک می‌سازد. بنابراین بصورت ساده تر مجموعه ای که هدفی را دنبال می کند را سازمان می گویند، نکته جالبی که نباید فراموش کنیم اینست که سازمان ها شدیدا تحت تاثیر محیطند. مثلا یک شرکت که هدف کسب سود را دنبال می کند نیز یک سازمان است و سود آوری و رفتار آن تحت تاثیر تغییرات تقاضا، عرضه، رقبا، تکنولوژی و در کل محیط است.
چرا سازمان ها یا شرکت ها به ساختار سازمانی نیاز دارند؟
گفتیم سازمان، مجموعه ای است که هدفی دارد و برای رسیدن به آن هدف تلاش می کند. حالا یک سازمان خیالی را در ذهن خود تصور کنید که ساختار سازمانی ندارد، هر کسی کاری را انجام می دهد، سلسله مراتب، گروه بندی، تقسیم وظائف و برنامه ریزی انجام نشده است اما همه در حال تلاشند؛ چه اتفاقی می افتد؟! بدون شک این سازمان خیالی شکست می خورد. اگرم بتواند مدت زمانی به فعالیت خود ادامه دهد با مشکلات زیادی مواجه خواهد شد.
سازمان ها مانند موجودات زنده، دارای هدف هستند، بنابراین همانطور که موجودات زنده برای رسیدن به اهدافشان، در اثر تکامل اندام های تخصصی پیدا کرده اند (برای مثال برای دیدن، چشم، برای غذا خوردن سیستم گوارش، برای حرکت کردن اندام های حرکتی)، سازمان ها نیز باید برای انجام کارهای خود و رسیدن به هدف ها اندام های تخصصی مربوط به هر هدف را تشکیل دهند.
برای مثال تیم مدیریت برای مدیریت کردن و جهت دادن به کارها، تیم برنامه ریزی و بودجه برای ایجاد نظم مالی همه واحد ها یا پروژه ها، واحد عملیات برای انجام دادن عملیات اصلی سازمان، واحد فروش برای بازاریابی و فروش محصولات و تولید درآمد، واحد منابع انسانی و سایر واحد ها. بسته به اندازه و فعالیت های هر سازمان تعداد، اندازه، تقسیم بندی و نوع ساختار سازمانی می تواند متفاوت باشد.
چرا سازمان ها یا شرکت ها به ساختار سازمانی نیاز دارند؟
گفتیم سازمان، مجموعه ای است که هدفی دارد و برای رسیدن به آن هدف تلاش می کند. حالا یک سازمان خیالی را در ذهن خود تصور کنید که ساختار سازمانی ندارد، هر کسی کاری را انجام می دهد، سلسله مراتب، گروه بندی، تقسیم وظائف و برنامه ریزی انجام نشده است اما همه در حال تلاشند؛ چه اتفاقی می افتد؟! بدون شک این سازمان خیالی شکست می خورد. اگرم بتواند مدت زمانی به فعالیت خود ادامه دهد با مشکلات زیادی مواجه خواهد شد.
سازمان ها مانند موجودات زنده، دارای هدف هستند، بنابراین همانطور که موجودات زنده برای رسیدن به اهدافشان، در اثر تکامل اندام های تخصصی پیدا کرده اند (برای مثال برای دیدن، چشم، برای غذا خوردن سیستم گوارش، برای حرکت کردن اندام های حرکتی)، سازمان ها نیز باید برای انجام کارهای خود و رسیدن به هدف ها اندام های تخصصی مربوط به هر هدف را تشکیل دهند.
برای مثال تیم مدیریت برای مدیریت کردن و جهت دادن به کارها، تیم برنامه ریزی و بودجه برای ایجاد نظم مالی همه واحد ها یا پروژه ها، واحد عملیات برای انجام دادن عملیات اصلی سازمان، واحد فروش برای بازاریابی و فروش محصولات و تولید درآمد، واحد منابع انسانی و سایر واحد ها. بسته به اندازه و فعالیت های هر سازمان تعداد، اندازه، تقسیم بندی و نوع ساختار سازمانی می تواند متفاوت باشد.
ساختار سازمانی چیست و انواع ساختار سازمانی کدام اند؟
ساختار سازمانی روشی را مشخص می کند که در آن، نقش، قدرت، اختیارات و مسئولیت های هر فرد و گروهی از افراد مشخص می شود. علاوه بر آن سلسله مراتب بین گروه ها، ارتباط گروه ها، نحوه تبادل اطلاعات در ساختار سازمانی تعیین می شود. شاید چارت سازمانی را با ساختار سازمانی اشتباه بگیرید، در واقع چارت سازمانی نمایش بصری از ساختار سازمانی است. در چارت سازمانی به صورت نموداری و شکلی، روابط بین افراد، جریان اختیارات و مسئولیت ها به تصویر کشیده می شود.
اگر بخواهیم انواع ساختار سازمانی را نام ببریم، مهمترین انواع ساختار ها به شکل زیر است و براساس مطالعاتی که روی ساختار سازمانی شرکت ها صورت گرفته نشان می دهد در بسیاری از موارد از یکی از این ساختار ها استفاده شده است:
- ساختار سازمانی عملکردی
- ساختار سازمانی محصولی
- ساختار سازمانی جغرافیایی
- ساختار سازمانی ماتریسی
اما اینکه چگونه باید یکی از آنها را انتخاب کرد به اندازه سازمان، ماهیت کسب و کار، اهداف و استراتژی ها، نوع محصولات، مشتریان، … بستگی دارد.
ساختار سازمانی عملکردی
ساختار سازمانی عملکردی، یکی از متداول ترین نون ساختار ها برای سازمان هاست. در این ساختار سازمانی، سازمان را به گروه های کوچکتر مانند، واحد عملیات، واحد مالی، بازاریابی، منابع انسانی، فناوری اطلاعات، و … تقسیم بندی می کنند. دلیل این نامگذاری اینست که تقسیم بندی بر اساس فعالیت واحد ها می باشد. تصویر زیر ساختار سازمانی یک شرکت با ساختار سازمانی عملکردی را نشان می دهد.
ساختار سازمانی محصولی
همانطور که از اسم آن پیداست، ساختار ِ این سازمان بر اساس محصولاتی که تولید می کند طراحی شده است. به گونه ای که هر کدوم از محصولات، به عنوان واحد جداگانه ای در نظر گرفته می شوند و همه کارهای مربوط به آن محصول در همان واحد صورت می گیرد. برای مثال در در یک کارخانه با 4 محصول (مبل، کابینت، صندلی و بخاری گازی)، ساختار را می توانند بر مبنای چهار محصول طراحی کنند و هر واحد دارای تحقیق توسعه، بازاریابی، تدارکات، طراحی و زیربخش های خاص خود باشد. چرا که هر محصول از محصولات دیگر کاملا مجزاست و نیاز به تخصص خاص خود را دارد.
در این سازمان ها، روش انجام کارها، طراحی، تولید، بسته بندی، فروش و خدمات پس از فروش با فرآیند های کاملا جداگانه از دیگر محصولات انجام می شود. این امر باعث درک عمیق در مورد محصولی خاص می شود و همچنین نوآوری را افزایش می دهد. از معایت این ساختار ها اینست که هر محصول، واحد های موازی با سایر محصولات وجود دارد.
تصویر مقابل نشان دهنده ساختار سازمانی است که بر مبنای محصولات طراحی شده است.
ساختار سازمانی جغرافیایی
سازمان هایی که خدمات، محصولات یا کارهای آنها در مناطق جغرافیایی مختلفی انجام می شوند می توانند از این شکل از ساختار سازمانی بهره بگیرند. فعالیت این سازمان ها گستره ای فراتر از یک شهر یا یک کشور دارد و ممکن است مشتریان داخلی و خارجی داشته باشند. عموما رسانه ها مانند شبکه های خبری می توانند از این گونه ساختار ها استفاده کنند.
تقسیم جغرافیایی باعث می شود این سازمان ها سریعتر و کارآمد تر به نیاز های بازار و مشتری واکنش نشان دهند. اگرچه این سازمان بازدهی را در قسمت فروش و مباحث تجاری افزایش می دهد اما کارایی کلی سازمان به دلیل وسیع بودن آن کاهش می یابد به این دلیل که تقسیمات جغرافیایی، فعالیت ها و زیر ساخت ها را دو برابر می کند.
ساختار سازمانی ماتریسی
در ساختار ماتریسی طراحی فقط بر مبنای محصول، یا بر مبنای عملیات نیست، بلکه بر مبنای هر دو آنهاست، به این شکل که (مثلا) محصولات در ردیف ها و عملیات ها در ستون ها قرار دارند. در این ساختار ممکن است افرادی که در یک تیم عملکردی قرار دارند، در تولید محصولات مختلفی نقش داشته باشند. تصویر زیر ساختار یک سازمان ماتریسی را نشان می دهد.
این ساختار، کارمندان و مدیران همه بخش ها را با یکدیگر مرتبط می سازد و منجر به تبادل اطلاعات و بالا رفتن کارایی می شود. یکی از مزیت این ساختار اینست که انگیزه را در میان کارمندان تقویت می کند و یک شیوه مدیریتی دموکراتیک ایجاد می کند، که قبل از تصمیم گیری نهایی توسط مدیران، اعضای تیم نیز نظرات خود را مطرح می کنند. با این حال، ساختار ماتریسی پیچیدگی های درون سازمان را افزایش می دهد.
اصلاح ساختار سازمانی چیست؟
در دنیایی که همه چیز در حال تغییر و تحول است نمی توان انتظار داشت یک ساختار سازمانی بدون تغییر بتواند مسیر موفقیت را طی کند. در صورتیکه سازمان نتواند با تغییرات محیط، خودش را هماهنگ کند، در اثر نیروهای بیرونی مجبور به خروج از بازار و شکست خواهد شد و یا در خوشبینانه ترین حالت بازدهی فعالیت ها کاهش یافته و بهره وری افراد کم می شود. از این رو سازمان و ساختار آن ناگزیر از اصلاح و بروزرسانی است، چرا که ساختار فعلی برای پاسخگویی برای نیاز ها و عملکرد های فعلی است و با ساختاری که 20 سال پیش طراحی شده است نمی توان روش های مدرن را پیاده کرد و یا کارهای جدید را انجام داد. در بسیاری از موارد، مقاومت کردن در مقابل تغییرات نتیجه ای غیر از ناکامی برای سازمان ندارد. بنابراین مدیران باید در مرحله اول تغییر را بپذیرند و در مرحله بعدی تغییر را طراحی و اجرا کنند.
مراحل اصلاح ساختار سازمانی
برای هر سازمانی بسته به ویژگی های آن و تغییرات مورد نیاز، مدل خاصی از تغییر و اصلاح ساختار سازمانی لازم است. که هر کدام دارای مراحل خاص خود می باشند. در ادامه تعدادی از مطرح ترین مدل های تغییر و اصلاح ساختار سازمان به همراه مراحل اصلاح ساختار سازمانی آنها را معرفی می کنیم:
- مدل فرآیند گسترش یافته
- مدل تحقیق کاربردی
- مدل “ادکار” برای مدیریت تغییر فردی
- مدل تحول سه مرحله ای ویلیام بریجز
- مدل هشت مرحله ای تغییر کوتر
- ساختن دائمی تغییر
- مدل سه مرحله ای لوین
- مدل هفت اس مک مکنزی
مدل فرآیند گسترش یافته
در این مدل، مدیر سازمان متوجه می شود که نیروهای زیادی، تغییر را به سازمان تحمیل می کنند. معمولا مدیر، هدف های خودش را درباره تغییر بیان می کند، راهکارهای موجود مطالعه و بررسی می شوند و در نهایت یکی از آنها انتخاب می شود. ممکن است در ابتدای فرآیند تغییر ساختار سازمان، نیازمند مشاوره یک فرد از بیرون سازمان به عنوان عامل تغییر باشد.
مدل تحقیق کاربردی
در مدل تحقیق کاربردی، سازمان براساس یک الگوی تحقیق که به بهبود انجام کار ها در سازمان و در مجموع به بالا بردن بازدهی و دانش در سازمان کمک می کند، انجام می شود. در مدل تحقیق کاربردی معمولا شخصی از بیرون سازمان به عنوان مشاور اصلاح ساختار سازمانی، در کل فرآیند تغییر (از شناخت تا اجرا و ارزیابی) دخالت می کند.
مدل «ادکار» برای مدیریت تغییر فردی
مدل ادکار عموماً برای تغییر فردی استفاده می شود نه تغییر ساختار سازمان ها. با این حال معرفی آن به عنوان یکی از مدل های تغییر خالی از لطف نیست. این مدل زمانی مورد استفاده قرار می گیرد که تغییر سازمان منوط به تغییر فرد است. مدل ادکار (ADKAR) لیستی از مراحل تغییر را ارائه می دهد که به شکل زیر است:
A آگاه سازی نیاز به تغییر (awareness)
D تشویق به مشارکت و پشتیبانی از تغییر (Desire)
K دانش پذیری نحوه تغییر (Knowledge)
A توانمندی پیاده سازی مهارت ها و رفتار های مورد نیاز (Ability)
R تقویت پایدار سازی تغییر (Reinforcement)
نقطه ضعف اصلی این مدل این است که نیاز به رهبری را در توجه به بعد عاطفی تغییر نادیده گرفته است و به تغییر، بیشتر به عنوان چارچوب ها و قواعد نگاه می کند.
مدل تحول سه مرحله‌ای ویلیام بریجز
طراح این مدل، درک تغییر و اصلاح ساختار سازمانی را برای موفقیت تغییر بسیار اساسی می داند. ویلیام بریجز می گوید تغییر، فرآیند روانشناسانه ای از سازگاری با تغییر است. رهایی از گذشته جایی که گذشته ها گذشته است و فکر کردن به آینده ای که کاملا آشکار و واضح نیست کار بسیار مهم و سختی است. ویلیام اعتقاد دارد که تغییر و تحول شامل سه مرحله مهم است:
مرحله اول: پایان دادن به گذشته، از دست دادن، و رها کردن گذشته
کارکنان مجبور می شوند چیزی که با کار کردن با آن عادت کرده اند کنار بگذارند و به صورت ذهنی برای تغییر و حرکت آماده شوند.
مرحله دوم: منطقه خنثی
جایی که کارکنان قدیم و جدید در کنار روش های قدیمی و جدید به یکدیگر متصل می شوند و در این مرحله ممکن است گیج و بی حوصله شوند.
مرحله سوم: شروع جدید
زمانی شروع می شود که تغییر را قبول می کنند و کار تغییر و تحول شروع می شود. افراد، ایده های تغییر را قبول کرده اند و ممکن است در مواردی نتایجی حاصل شده باشد و در مواردی هم عکس آن رخ داده باشد. ویژگی اصلی این مدل این است که ویلیام بریجز توصیف می کند که کارکنان چگونه به صورت روحی و ذهنی حس می کنند که تغییر در سازمان باید اتفاق بیفتد. مشکل اصلی مدل ویلیام بریجز اینست که نمی تواند به صورت مستقل بکار گرفته شود و باید با مدل هایی مانند مدل هشت مرحله ای کاتر و یا مدل مدیریت تغییر لوین استفاده شود.
مدل ۸ مرحله‌ای تغییر کوتر
جان پاول کوتر در کتاب “هدایت تغییر” مدلی هشت مرحله ای را معرفی می کند که بیشتر از آنکه به تغییر واقعی بپردازد به مفهموم تغییر و آمادگی و پذیرش تغییر می پردازد. مراحل هشت گانه مدل کوتر به شکل زیر است:
- ایجاد حس اضطرار
- ایجاد ائتلاف برای تغییر
- ایجاد چشم انداز تغییر
- گفت و گوی چشم انداز
- حذف موانع
- ایجاد نتایج کوتاه مدت
- حرکت به سمت تغییر بیشتر
- تبدیل تغییرات به عنوان فرهنگ سازمانی
این مدل باعث می شود کارکنان کلیدی به راحتی تغییر را پذیرش کنند و از ساختار های قدیمی و منطقه امن خود فاصله بگیرند. چالش اصلی مدل هشت گانه کوتر هم اینست که از آنجایی که مدل از بالا به پایین اجرا می شود این احتمال وجود دارد که فرصت هایی از پایین سازمان در ایده ها مطرح نشوند و در توسعه چشم انداز حذف شوند.
مدل سه مرحله‌ای لوین
قبل از اینکه به معرفی مدل لوین بپردازیم، مختصری کورت لوین را معرفی کنیم. کورت لوین یک روانشناس آلمان آمریکایی بود که در زمینه جامعه، سازمانی، روانشانسی کاربردی در آمریکا شناخته می شود. لوین اغلب به عنوان بیانگذار “روانشناسی اجتماعی” شناخته می شود و جزو اولین افرادی است که به مباحثی از جمله پویایی گروه و توسعه سازمانی پرداخته است. یکی از مهمترین مقالات علمی وی، “مرور روانشناسی عمومی” در سال 2002 منتشر شده است و او را به هجدهمین روانشناس قرن بیستم تبدیل کرد.
مدل کورت لوین شامل سه مرحله است:
- ذوب
در این دوره باید از طریق انگیزش و هدایت درصدد حذف مقاومت علیه تغییر برآمد.
- تغییر
در این مرحله تغییر آغاز می شود و سازمان به سمت تحول خواهی حرکت می کند.
- انجماد
در این مرحله، تغییرات تثبیت می شوند و سازمان می تواند براساس تغییرات جدید کار کند.
ویژگی خوب این مدل اینست که بلوغ افراد برای تغییر به منطقه امن افراد مربوط می شود. چراکه انسان ها عموما دوست دارند در منطقه امن و راحت خود تحت هدایت و کنترل عوامل بیرونی کارهای خود را انجام دهند. اجرای این مدل آسان است و شرکت های زیادی از آن برای اجرای تغییرات بزرگ استفاده می کنند. چالش اصلی این مدل اینست که زمانبر است و مستلزم اجرا در یک دوره طولانی با صبر زیاد است. اصلاح ساختار سازمان
مدل ۷ اس مک کینزی
مک کینزی یک شرکت مشاوره مدیریت است که به کسب و کار ها، دولت ها و سازمان ها، خدمات برتری ارائه می کند. مدل 7 اس مک کینزی مدل شناخته شده ای است که این شرکت سال ها برای بهبود عملکرد سازمانی از آن استفاده کرده است. مراحل هفتگانه این مدل به شکل زیر است:
- استراتژی (strategy)
- ساختار (structure)
- سیستم ها (systems)
- ارزش های مشترک (shared values)
- سبک (style)
- کارکنان (staff)
- مهارت (skill)
ویژگی اصلی مدل هفت اس مک کینزی، شایستگی محوری کارکنان است، بعلاوه اینکه عناصر منطقی و عاطفی را ترکیب می کند. مدل هفت اس مک کینزی یک رویکرد کلی برای درک یک سازمان از تغییر ارائه می دهد. چالش مهم این مدل اینست که اگر یکی از هفت بخش این مدل تغییر کند سایر بخش ها هم باید تغییر کنند چون با یکدیگر وابستگی دارند.
اجرای اصلاح ساختار سازمان
چگونه تغییر مطلوب و مورد نظرمان را در سازمان طراحی و پیاده سازی کنیم؟ موارد زیر نکاتی را مطرح می کند که اجرای تغییرات را میسر می سازد. اصلاح ساختار سازمان
مدیریت تغییر سازمانی
- بكارگیری سبك های مدیریت و رهبری در آماده نگاه داشتن و ترغیب كاركنان برای یادگیری و رشد مستمر و قبول تغییر و همچنین ایجاد شرایط و امكانات مناسب جهت انجام تغییرات سازمانی می باشد. رهبران تغییر كسانی هستند كه به آینده فكر می‌كنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و همچنین برای كمك یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند.در اینجا لازم است چند نكته جهت موفقیت در زمینه تغییر برنامه ریزی شده، ارائه گردد:
- نسبت به موقعیتها و افرادی كه نیازمند تغییر هستند، هوشیار باشید.
- درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان، فكر كنید.
- چارچوب فكری خود را به چالش بكشید و تفكر خود را توسعه دهید.
- شرایط فعلی را بررسی كنید و راه‌های جایگزین برای آن را توسعه دهید، چه چیزی می‌خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟
- با دقت به موضوعات، مسائل و ایده‌هایی كه دیگران ارائه می‌دهندگوش فرا دهید.
- به آینده به عنوان یك آغاز نگاه كنید نه به عنوان تكرار وقایع گذشته.
- جایی را كه قرار دارید، بپذیرید و برای آینده برنامه‌ریزی كنید. انرژی خود را صرف فكر بر روی موارد «من باید این كار را می‌كردم…» نكنید.
- هنگام برنامه‌ریزی از نقاط قوّت خود كمك بگیرید و برنامه خود را براساس آنها تنظیم كنید.
- برای كارهایی كه نمی‌توانید انجام دهید توجیه فراهم نكنید. اصلاح ساختار سازمان
- مقاومت را درك كنید؛ گوش دهید، شرح دهید و بحث كنید.
- برای هر فردی كه باید تغییر را دنبال كند دورنما و مسیری روشن ترسیم كنید.
استراتژی های اعمال تغییر
از چه روش ها و استراتژی هایی برای اعمال تغییرات استفاده کنیم؟ سه استراتژی عمده برای اجرای تغییرات مورد نظر وجود دارد که عبارتند از:
- فشار و اجبار
- ترغیب عقلایی (rational persuasion)
- قدرت مشترک (shared power)
1-فشار و اجبار
مدیرانی كه این استراتژی را بكار می گیرند از قدرت واختیار خود برای مجبور‌كردن زیردستان به پیروی از دستورالعمل های تغییر استفاده می‌كنند. این حالت می‌تواند همراه با پیشنهادهایی برای پاداش و یا تهدید به تنبیه باشد. زیردستان با انجام آنچه كه مدیر می خواهد، پاسخ می دهند. ولی، آنچه كه در اصل آنها را وادار به چنین كاری می‌كند، بدست آوردن پاداش و گریز از تنبیه است. این گونه پیروی از دستورات یك كارگزار تغییر، معمولاً موقتی است و تا زمانی ادامه می یابد كه اقتدار رهبر آشكار باشد و یا امكان پاداش دادن یا تنبیه كردن وجود داشته باشد. استراتژی فشار واجبار ممكن است برای مرحله خروج از انجماد یك موقعیت تغییر، مناسب باشد ولی نتاج آن معمولاً طولانی مدت نمی باشند. اصلاح ساختار سازمان جهت گزارش های تخصصی و مطالعات بازار با شماره های مندرج در وب سایت تماس بگیرید.
2-– ترغیب عقلایی (Rational persuasion)
مدیرانی كه این استراتژی را به كار می برند سعی دارند تا از طریق انتقال اطلاعات ویژه، حمایت علمی و یا بحث منطقی، تغییر را به وجود بیاورند. این یك استراتژی مبتنی بر اطلاعات است كه سعی دارد افراد را وادار به پذیرش دستور العمل های تغییر كند. در این استراتژی مدیران با توضیح اهمیت موضوع مورد نظر و شرح فواید آن برای كلیه افراد سازمان سعی می‌كنند همكاری كلیه كاركنان را جلب نمایند. زمانی كه این استراتژی موفقیت آمیز باشد، نتیجه آن نسبت به روش فشار واجبار بیشتر دوام خواهد داشت و بیشتر از آن باعث تغییر داخلی می‌گردد. در این استراتژی مدیران نیاز ویژه‌ای به داشتن مهارت های ارتباطی دارند. اصلاح ساختار سازمان
3- قدرت مشترك (Shared power strategy)
مدیرانی كه این استراتژی را بكار می برند، افراد دیگر را به صورت فعّال و صمیمانه در برنامه ریزی و تصمیم‌گیری های كلیدی در مورد هر تغییری كه بر آنان اثرگذار خواهد بود، مشاركت می دهند. این استراتژی كه استراتژی باز آموزی هنجاری1 نیز نامیده می شود، با استفاده از ارزشها و هنجارهای گروهی وفردی واهداف مشترك سعی در جلب همكاری افراد در برنامه ریزی و اجرای تغییرات دارند. به علت مشاركت و درگیری در امور، این استراتژی تعهدی درونی ودراز مدت برای تغییر در افراد ایجاد می كند.جهت بودجه سالانه و داشبورد مدیریتی BI با شماره های مندرج در وب سایت تماس بگیرید.
مقاومت در برابر تغییر
ممکن است کارکنان در مقابل تغییرات مطرح شده واکنش نشان دهند، اگرچه همه این واکنش ها و مقاومت ها الزاما بد نیست. بعضی ها اعتقاد دارند که مقاومت ها نوعی بازخورد است که می توان از آن برای تسهیل اهداف تغییر استفاده کرد. به عقیده آنها زمانیکه که کارکنان مقاومت می کنند این احتمال وجود دارد که از چیز مهمی دفاع می کنند که با تغییر مورد تهدید قرار می گیرد. اصلاح ساختار سازمان
چگونه با مقاومت در مقابل تغییر برخورد كنیم؟
مقاومت در مقابل تغییر گریز ناپذیر است. باید دلایل مقاومت ها را کشف کرد و برای آنها پاسخ مناسب پیشنهاد داد. مطلوب تر آنست که مقاومت ها را هر چه زودتر شناخته و در فرآیند تغییر به آنها پرداخت شود. گاهی لازم است مقاومت ها را نفر به نفر و یا گروه به گروه حل و فصل کرد و در صورت لزوم برای رفع ابهامات و مقاومت ها، آموزش های مرتبط ارائه کرد. این کار می تواند در سازمان های بزرگ، بسیار وقتگیر باشد.
جهت برنامه ریزی استراتژیک بلند مدت با شماره های مندرج در وب سایت تماس بگیرید.
در جدول زیر محتمل ترین مقاومت ها مطرح شده است و در کنار آن پاسخ های پیشنهادی ارائه شده است.
| نوع مقاومت | پاسخ پیشنهادی |
| فقدان منابع | منابع مورد نیاز را فراهم سازید |
| ترس از ناشناخته ها | اطلاعات و دلگرمی های لازم را ارائه دهید |
| زمانبندی ضعیف | تغییر را به تأخیر اندازید و مترصد فرصت بهتری باشید و منابع حمایتی را فراهم آورید |
| احساس عدم نیاز به تغییر | مسایل یا فرصتها را بیان كنید |
| تهدید منافع شخصی | افراد مهم را در برنامه ریزی تغییر شركت دهید |
| تفسیرهای متباین | اطلاعات با ارزش را منتشر كنید و مشاركت گروهی را تسهیل نمایید |
ضرورت اصلاح ساختار سازمانی
سازمان ها به دلایل مختلفی نیاز به تغییر و انطباق با شرایط بیرونی دارند. از جمله این دلایل می توان به نوسانات بازار های جهانی، تغییرات تکنولوژی، تغییر سلیقه مشتریان، تغییر در مقررات، ظهور محصول یا شرکت رقیب و … نام برد. هر کدام از عوامل فوق بسته به میزان و شدت اثر گذاری، می تواند سازمان را مجبور به تغییرات سطحی یا عمیق کند. سازمان هایی که در مقابل این تغییرات چابک نباشند یا مقاومت نشان دهند، می تواند نقطه افول آنها را رقم زده باشد. اصلاح ساختار سازمان
تغییر و اصلاح ساختار سازمانی یک فرآیند است در این فرآیند سازمان یا شرکت، فرآیند ها، اهداف و اولویت های خود را برای پاسخ دادن به شرایط جدید ایجاد شده ، تغییر می دهد.
چرا سازمان ها به تغییر نیاز دارند؟
تغییر ساختار سازمان یا به عبارت دیگر اصلاح ساختار سازمان در واقع در پاسخ به تغییرات محیط است. برخی از دلایل ایجاد این تغییرات در ادامه ارائه شده است:
- پویایی بازار
- جهانی شدن
- توسعه سازمانی
- واکنش به محیط خارجی
- شکاف عملکرد
- ادغام و خرید
چرا اصلاح ساختار سازمانی با متیس
از جمله ارزش های شرکت مشاوران خبره کسب و کار ایرانیان (گروه متیس) “دقت” ، “انصاف” و “اعتماد” است؛ رعایت اصول اخلاق حرفه ای، ارائه پیشنهاد کمترین هزینه برای خدمات و حفظ محرمانگی اطلاعات مشتریان، همواره تضمین کننده ارائه بهترین خدمات و ارتقای گروه متیس بوده است.
گروه متیس با بهره گیری از تیم تخصصی اصلاح ساختار سازمانی، دارای سابقه طولانی در زمینه طراحی ساختار سازمانی، بازنگری ساختار سازمانی و اجرای تغییرات استراتژیک در ساختار سازمان می باشد. ما در گروه متیس در تلاشیم تا با ارائه راه حل های علمی و عملی، زمینه ارتقای کسب و کار ها را فراهم آوریم.
علاوه بر این، گروه متیس، با پیشنهاد بهترین تعرفه ها برای اصلاح ساختار سازمانی و اجرای آن در کوتاه ترین زمان ممکن در هزینه های شما صرفه جویی می کند و ضمن ارائه خدمات با کیفیت، تضمین کننده بهترین قیمت برای کسب و کارها در بین شرکت های فعال در حوزه اصلاح ساختار سازمانی و سایر خدمات مشاوره کسب و کار می باشد.
هزینه اصلاح ساختار سازمانی چه میزان است؟
در گروه متیس، هزینه اصلاح ساختار سازمان (طراحی ساختار سازمان) و بازنگری ساختار سازمانی، تابعی از اندازه سازمان، تعداد پرسنل، موضوع فعالیت، رقابت در صنعت می باشد و در نهایت به صورت توافقی در جلسات حضوری صورت می پذیرد تا رضایت حداکثری مدیران کسب و کار ها را فراهم آورد. برای درخواست پرپوزال هزینه خدمات از طریق واتساپ یا ایمیل در خواست خود را ثبت کنید. جهت افزایش فروش و توسعه کسب و کار با شماره های مندرج در وب سایت تماس بگیرید.
