چگونه ساختار سازمانی ممکن است بر نوآوری تأثیر بگذارد؟

ساختار یک سازمان تأثیر مستقیمی بر پیشرفت آن دارد. درک اینکه چگونه نوآوری نقش مهمی در رشد و موفقیت بسیاری از شرکت ها ایفا می کند، بنابراین نوآوری باید دغدغه اصلی ایجاد سازمان باشد. اما ساختار سازمانی دقیقاً چگونه بر نوآوری تأثیر می گذارد؟ و چگونه می توانیم سیستمی طراحی کنیم که مشارکت کارکنان را برای عملکرد بهتر نوآوری ارتقا دهد؟

در این مقاله، ارتباط بین طراحی سازمانی و نوآوری را خواهید آموخت، به ویژه اینکه چرا ساختار سازمانی برای موفقیت فرآیند نوآوری یک شرکت اساسی است.

ارتباط بین طراحی ساختار سازمانی و نوآوری

نوآوری مزیت رقابتی و رشد را تقویت می کند و از سوی دیگر، ساختار سازمانی شامل عناصر مرتبط (مانند وظایف و مسئولیت‌ها) است که به تحقق اهداف یک سازمان کمک می‌کند و جریان اطلاعات و کار درون شرکت را تغییر می دهد.

نوآوری ناشی از تلاش ها و ایده های جمعی یک سازمان است، بنابراین توانایی آنها در نوآوری در استفاده خلاقانه آنها از منابع و فناوری ها منعکس می شود. در حالت ایده آل، هر پروژه با جرقه ای از خلاقیت شروع می شود؛ اما پس از آن، نوآوری موفق توسط ساختار هدایت می شود، نه خلاقیت.

به عبارت دیگر، وقتی صحبت از نوآوری به میان می‌آید، یک ایده تنها ۱ درصد از راه‌حل را بر عهده دارد، در حالی که ۹۹ درصد دیگر از تیم نوآوری و سرمایه‌گذاری‌های انجام شده توسط سازمان از نظر زمان، پول و ماندگاری ناشی می‌شود.

علاوه بر این، فرهنگ یک سازمان نیز موفقیت نوآوری آن را مشخص می کند، به ویژه زمانی که با بهترین استراتژی ها ترکیب شود. موفقیت نوآوری یک شرکت بر نحوه مواجهه با فرصت ها و چالش های منحصر به فرد تأثیر می گذارد که ممکن است هنجارها و شیوه های مدیریتی آن را تغییر دهد.

کهن الگوهای ساختار سازمانی و نوآوری

ساختار سازمانی یک شرکت بر انتخاب های مدیریتی و فرصت های بازار آن تأثیر می گذارد.

وقتی ساختاری به گونه‌ای ایجاد می‌شود که افراد احساس انگیزه و ارزش می‌کنند، عملکرد نوآوری ممکن است با شناسایی و حمایت بی‌شماری که کارکنان از مدیریت دریافت می‌کنند، افزایش یابد.

از آنجایی که سازمان‌ها حول ساختار و استراتژی ساخته می‌شوند، شرکت‌ها به احتمال زیاد با نیروی کار کاملاً درگیر به عملکرد نوآوری بهتری دست می‌یابند. وظایف نوآوری به خوبی انجام می شود و تصمیمات هوشمندتر گرفته می شوند بنابراین باید استراتژی ساختار سازمانی در سراسر سطوح تدوین و پیاده سازی کرد.

با توجه به اینکه چگونه برخی از انواع سازمان‌ها برای به حداقل رساندن هزینه‌های مبادله و پیشرفت علیرغم شکست‌های احتمالی بازار طراحی شده‌اند، کارکنانی که در هر معیار نوآوری شرکت مشارکت می‌کنند، در پاسخ به فرصت‌های بازار، انتخاب‌های استراتژی ساختار سازمانی ارائه می‌کنند و در صورت لزوم می توتن اقدام به اصلاح ساختار سازمانی کرد. این تنها به این معنی است که اصلاح ساختار سازمانی ممکن است به موفقیت نوآوری کمک کند، به ویژه در بازارهای محصول خاص؛ اما در عین حال، این ممکن است توانایی شرکت را برای ورود به شایستگی های جدید نیز محدود کند.

استراتژی ساختار سازمانی، وقتی پیاده سازی شود، می توانند مزیت رقابتی یک شرکت تجاری را نیز تعیین کنند. کسب‌وکارهای نوآور با شکستن محدودیت‌های تکنولوژیکی و بازار با توسعه قابلیت‌های سازمانی خاص که تقلید از آن‌ها سخت است، فراتر از محدودیت‌ها می‌روند.

به طور خاص، مشاغل نوآور:

به تصمیم گیرندگان کلیدی خود دانش، قدرت و انگیزه هایی برای هدایت منابع شرکت، به ویژه در هنگام نزدیک شدن به تهدیدها و فرصت های بازار، بدهید. یکپارچگی سازمانی را به کار ببرید، جایی که ادغام افقی و عمودی مهارت ها و دانش برای تقویت یادگیری تجمعی اعمال می شود.

بخش مناسبی از بودجه خود را برای توسعه شایستگی در تلاش برای مشاهده نوآوری انباشته اختصاص دهند. سازمان‌ هایی که شبکه‌ های باز دارند، با ترکیب مهارت‌ های کارآفرینی و فنی، قابلیت‌ های نوآورانه را هدایت می‌ کنند.

در اصل، این فقط یک چیز دارد:

فرآیندهای سازمانی و مدیریتی، مانند یادگیری، ادغام و پیکربندی مجدد، در عملکرد نوآورانه یک شرکت ضروری هستند.

سطوح تعامل نوآوری چیست؟

نوآوری زمانی به بهترین شکل انجام می شود که همکاری انجام شود.

برای توضیح بیشتر این موضوع، در اینجا تصویری وجود دارد که انواع مختلف سطوح تعامل نوآوری را نشان می دهد:

۱. پایین به بالا

در سطح تعامل از پایین به بالا، ایده های نوآورانه از سوی کارمندان می آید. درخواست ایده از آنها به خودی خود لزوماً چیز بدی نیست. با این حال، آنچه معمولاً در این نوع تنظیم اتفاق می افتد این است که ایده ها اغلب با اهداف استراتژیک سازمان همسو نیستند. در نتیجه، منابع مورد نیاز کارکنان برای اجرای این ایده ها در اختیار آنها قرار نمی گیرد.

۲. بالا به پایین

از سوی دیگر، سطح تعامل از بالا به پایین زمانی رخ می دهد که ایده ها از مدیریت آمده و برای اجرا در اختیار کارکنان قرار می گیرند.

در نتیجه، این ایده‌ها ممکن است با کسب‌وکار هماهنگ نباشند. بعلاوه، با شرکت تنها مدیریت در فرآیند طوفان فکری، کارمندان ممکن است آنقدر احساس مشارکت نداشته باشند، بنابراین اجرای آن احتمالاً غیربهینه خواهد بود.

۳. یک سطح

با این حال، هنگامی که این دو سطح تعامل با یکدیگر ملاقات می کنند، مدیریت حوزه های استراتژیک را تعیین می کند و کارکنان می توانند ایده ها را به اشتراک بگذارند، بنابراین ایده ها در نهایت با استراتژی شرکت هماهنگ می شوند. از این رو، عملکرد نوآوری شرکت به اوج می رسد.

نظریه «شرکت نوآورانه»

شرکت‌ها می‌ خواهند از منابع تولیدی کالاها و خدمات ارائه کرده و آن‌ها را برای ایجاد درآمد بفروشند. در این فرآیند، کسب و کارها باید در استراتژی، سازماندهی و امور مالی شرکت کنند تا این کالاها و خدمات ساخته و فروخته شوند.

این استراتژی شامل توزیع مناسب منابع برای سرمایه گذاری در افزایش قابلیت های کارکنان و محصولات است تا بتوانند برای بازارهای محصول انتخابی شرکت به شدت رقابت کنند.

در همین حال، سازمان به افرادی اطلاق می‌شود که محصول یا فناوری لازم را تولید می‌کنند و از بازارهای مورد نیاز برای تبدیل منابع داده شده به محصولات ارزش‌آفرینی استفاده می‌کنند که مشتریان مایلند در ازای قیمت مشخصی بپردازند.

امور مالی شامل تولید وجوهی است که برای حفظ کل فرآیند ساخت محصولات و فناوری ها به همراه دسترسی به بازارها برای سرمایه گذاری های استراتژی تا زمانی که بازده مالی به دست می آید، مورد نیاز است.

هنگامی که فضایی برای بهبود جستجو می‌شود، سه شرایط اجتماعی وجود دارد که کسب‌وکارها باید آن‌ها را حفظ کنند تا محصولات با کیفیت بالاتر با هزینه‌های واحد پایین‌تر در مقایسه با مواردی که قبلا ساخته بودند، ایجاد کنند.

این شرایط اجتماعی عبارتند از: کنترل استراتژی ساختار سازمانی، یکپارچگی ساختار سازمانی و تعهد مالی.

۱. کنترل استراتژی ساختار سازمانی

به منظور موفقیت نوآوری، شرکت ها باید به صورت استراتژی ساختار سازمانی بخشی از منابع خود را در ایمن سازی و تبدیل منابع تولیدی به محصولات، خدمات و فناوری های قوی تخصیص دهند.

شرایط اجتماعی اعمال شده در این مورد، کنترل استراتژی است:

مجموعه ای از روابط که به تصمیم گیرندگان این توانایی را می دهد که بخشی از منابع سازمان را در مواجهه با ریسک ها و عدم قطعیت هایی که در فرآیند نوآوری اجتناب ناپذیر است، فراهم کنند. افرادی که دارای این نوع قدرت هستند باید از قابلیت‌های نوآورانه کنونی شرکت آگاه باشند زیرا در هنگام اعمال کنترل تخصیصی سرمایه‌گذاری استراتژی را هدایت می‌کنند. علاوه بر این، منافع کسب و کار باید در به دست آوردن و حفظ مزیت رقابتی شرکت نسبت به رقبای خود در صنعت در اولویت قرار گیرد.

۲. یکپارچگی ساختار سازمانی

دومین شرط اجتماعی یکپارچگی ساختار سازمانی است. هنگامی که یک استراتژی نوآورانه اجرا می شود، استفاده می شود. این جنبه جمعی نوآوری است که مهارت ها، دانش و تلاش همه افراد در شرکت را برای دستیابی به اهداف استراتژی و برای رضایت از نظر کار، ارتقاء و منافع برای الهام بخشیدن به خلاقیت و سخت کوشی ترکیب می کند. کارکنان نیز باید درگیر یادگیری مستمر باشند. ارتقاء دانش و مهارت آنها به سود کسب و کار است.

۳. تعهد مالی

بودجه برای حفظ و یادگیری کارکنان ضروری است. هنگامی که همه اینها در تجارت اعمال شوند، شرکت می تواند با جنبه های نامشخص، جمعی و تجمعی فرآیند نوآوری مقابله کند.

برعکس، نوآوری نیز جمعی است زیرا شرکت ها باید دانش، تلاش ها و مهارت های افراد با وظایف، کارکردها و مسئولیت های مختلف را به طور خلاقانه ای متحد کنند.

در نهایت، نوآوری تجمعی است زیرا فرآیند یادگیری و بهبود مستمر است. ماهیت تکاملی دارد که هر از چند گاهی پیشرفت های کمی در محصولات، فرآیندها و فعالیت های از قبل موجود شرکت اعمال می کند.

چرا نوآوری در سازمان شکست می خورد؟

همانطور که قبلا ذکر شد، نوآوری برای موفقیت و بقای کسب و کار ضروری است. در یک محیط سریع، نوآوری برای هر سازمانی لازم است تا در بازار رشد کند و مزیت رقابتی نسبت به سایرین کسب کند.

با این حال، در رابطه با ساختار، برخی از سازمان ها در سرمایه گذاری های نوآورانه خود به دو دلیل شکست می خورند:

۱. فاقد ساختار و فرآیندهای نوآوری هستند.

زمانی که شرکت ها ساختار و فرآیندی در استراتژی نوآوری خود نداشته باشند، دستیابی به نتایج عالی و ملموس برای آنها دشوار خواهد بود.

این به این دلیل است که آنها فاقد چارچوبی برای ارزیابی مزایا و معایب پروژه های نوآوری هستند. قبل از فرآیند اجرا، ارزیابی و تجزیه و تحلیل کامل برای تعیین موفقیت یک پروژه خاص مورد نیاز است.

۲. فاقد ارتباطات داخلی هستند.

دوم، در تلاش برای کارآمد بودن، شرکت های مدرن خود را در بخش های تخصصی که به عنوان سیلو فعالیت می کنند، گروه بندی کرده اند. شرکتی که این کار را انجام می دهد، ارتباطات داخلی ضعیفی دارد، بنابراین ایده ها و اطلاعات ضروری به اشتراک گذاشته نمی شوند.

با وجود کار سخت، منزوی شدن در گروه ها می تواند مانع همکاری شود. رقابت غیرضروری در داخل ادارات ممکن است افزایش یابد و حصارهای داخلی ایجاد شود. هنگامی که ورودی از همه بخش ها مورد نیاز است، ارتباطات داخلی و همکاری باید اجرا شود.

آیا ساختار سازمانی می تواند راز نوآوری باشد؟

علیرغم اینکه می دانند که نوآوری برای بقا در یک بازار رقابتی بسیار ضروری است، برخی از سازمان ها از ابداع ساختارها و سیستم های پاداشی که خلاقیت را تقویت می کند، امتناع می ورزند. بسیاری از رهبران نیز از تصدیق این واقعیت که فرهنگ نوآوری می‌آورد، امتناع می‌ورزند.

چنین شیوه‌هایی منجر به ساختاری می‌شود که افراد را برای تولید و پیگیری ایده‌هایی که پتانسیل بزرگ بودن را دارند، برانگیخته و تشویق نمی‌کند.

علاوه بر این، اجرا ممکن است آنطور که باید رضایت بخش نباشد. برای حل این مشکل، کارمندان باید اجازه داشته باشند با چیزی که با آن راحت هستند کار کنند.

برای مثال، افرادی که دوست دارند کار خلاقانه انجام دهند باید از کسانی که دوست دارند روی عملیات تمرکز کنند جدا شوند. وقتی هر دو بخش با هم کار کنند و انگیزه، منابع و اعتبار کافی به آنها داده شود، نوآوری پایدار اتفاق می افتد.

مراحل بعدی: از آنجایی که کسب و کارها بر نتایج تمرکز می کنند، از سیاست اداری اجتناب می شود. به همه فرصت مساوی داده می شود تا ایده های خود را به اشتراک بگذارند و به هر یک از اعضای سازمان عزم لازم برای تولید و ارائه ایده های خود را می دهند.